初講演②成長企業へ5つの柱

皆さん、こんにちは!!

今、私は東京にいます。

それにしても寒いですね、こちらは。

咳をしておられる人達も随分といます。

年末に掛けて、忘年会など出歩かれることも多くなると思いますので、体調管理にはこ注意下さい。

本題に入らせて頂く前に少し告知をさせて頂きたいと思います。

以前、ブログでご案内しておりました、賢者tvの動画サイトをホームページにアップさせて頂きました。

恐縮ですが、動画の他、私のプロフィールや幼少からのヒストリーなども文章にて載せてあります。

ご興味のある方は是非ご覧下さい。

※このページの右上バナーより御覧ください。

さて、本題に入らせて頂きますが、今週は先週のブログの案内にもありましたが、講演の続きをお話をさせて頂きたいと思います。

今日は、その講演の最終章、結論になりますが、私が試行錯誤の上で漸く辿り着いた「成長企業へ～5つの柱～」についてです。

企業を継続成長させる為には、次の5つが根幹であると考えています。

それは、「経営理念」「ビジネスモデル」「売る仕組み」「管理」「人事育成制度」この5つです。

①経営理念

先般、ある講演を聴きに行きました。 大学教授でもある坂本光司さんという方の講演です。 その著書に「日本でいちばん大切にしたい会社」というものがあります。 坂本氏は全国、中小零細企業を7000社以上訪問し、この時代でも成長されている企業が約10％あるとおっしゃっています。

そして、その共通項は、「理念経営」と「人物経営」にあると結論付けられています。

私も全く同感です。

経営理念のない会社に企業文化は生まれません。

その様な会社が、長く継続的に成長する道理は無いと思うのです。

まずもって、その会社の「経営理念」が確立されていて、社長は心底傾倒し、その実現に向けて120％の力を注げ、社員、パートに至るまで全員、その想いを共有し、一丸となって、その方向性に進む体制を造らなければならないと考えます。

②ビジネスモデル

まず、自社のビジネスモデルはどの様なものなのか？を知る必要があります。

例えば、当社の創業事業は「受注生産型の金属部品の加工販売」、今は「ものづくりにおけるソリューション事業」です。

「ビジネスモデルを造るのは難しい」とお考えではないでしょうか？

答として、考えている程、難しいものではありません。

このヒントは、2012年7月27日の「目線」という私のブログに書いてありますので、ご参考にして頂ければ幸いです。

ただビジネスモデルを造るにおいて最も重要なことは、「何を目的として造るのか？」ということです。

そして、その目的は、時代や市場や顧客にとって、喜ばれるものでなくてはなりません。

そこをまず、確立しなくてはならないと考えています。

「世の為、人の為に、この様なことをしてあげたい」（目的）、そして、それを実現する為に「私達は、この様な方法・ビジネスモデルを用いて実行するのだ」（手段）という構図を造り上げなければならないということです。

例えば、ワタミ様では「世界中のありがとうを集めよう」（目的）、その為の手段として、外食産業や宅食サービスなど、様々なビジネスモデルを展開されています。

まずは「世の為、人の為に…」そして、自社の資源を用いて、何が出来るのか？

ここが、ビジネスモデルのポイントだと考えています。

③売る仕組み

①②がブレることのない形で形成されると、あとは、それを「どの様な形で案内・販売」し、「どの様な形で管理」し、それを実践して頂ける人を「どの様な形で育成」して行くのか？というだけです。

「売る仕組み」の進化形は「売れる仕組み」だと考えています。

当社にも1つ「売れる仕組み」に近いものはありますが、一足とびには行かないんだろうと思います。

そこでまず、「売る仕組み」を構築しなければなりません。

この導入の部分でゆうと、営業活動のPDCA なんだろうと考えています。

新しく出来た「ビジネスモデル」を「どの様な方法・体制で、定量的に定期的に、世に、顧客に案内して行くのか？」「どの様な方法・体制で商談して行くのか？」「どの様な方法・体制でクロージングして行くのか？」「どの様な方法・体制で見込み顧客をフォローして行くのか？」ということを形にして実行していかなければなりません。

営業活動は「案内」「商談」「クロージング」「見込み顧客フォロー」の4つです。

この方法論を吟味し、ルール・マニュアルに乗っ取り、定量的、定期的に実行し、その活動を、進化・改善して行きながら、「売る仕組み」へとして行けば良いのです。

例えば、自動車業界において、「売る仕組み」は、販売代理店方式という体制です。

「案内」は、メーカーが新車に関して、力を注いでいる車両は必ず、TVコマーシャルをしますし、固定顧客には、案内書が送られて来ます。

それにより皆さんの知るところとなる訳です。

「商談」は近くのショールームに、興味のある人は立ち寄り、実物を見ながらの商談となります。

そこで「クロージング」と「見込み顧客」に分かれます。

「見込み顧客」には、何回か？打診が成され、仮に、ペンディングだとしても、恐らく登録はされ、次回、イベントや新車販売の時は、案内がされる筈です。

日々の営業活動では、営業業務で翻弄されているケースが、どこの会社においても多いと思いますが、全ては、勘違いです。

新規であれ、ルートセールスであれ、「案内」「商談」「クロージング」「見込み顧客フォロー」これらが、定量的・定期的に成され、進化・改善を重ねて行ける体制を造ること、これこそが「売る仕組み」であると考えねばなりません。

④管理

管理においては、全ての管理が大事である訳ですが、特に経営において重要な管理は、「財務管理」「売上管理」「利益管理」「一般管理費（人件費除く）」の4つだと考えています。

売上を高くして、利益率を上げ、経費を抑えれば、また、その方向性に進めれば、自ずと、営業利益は増加します。

私達の会社、営業活動における目的は、ビジネスモデルにより、時代や市場や顧客に有益な結果をもたらし、最終的には、それが善の循環となって営業利益を増加させて行くことだろうと考えています。

従って、営業利益を増加させて行く手段として、「売上」「利益」「経費削減」があり、総合的な視点から「財務」があると理解すると、上述の4つ管理が最も重要だろうと考えるのです。

「売上管理」は、ただ単に安く売って売上を計上したら良いというものではありません。

ビジネスモデルによる価値を担保して、適正な利潤の伴う売上を計上して行かなくてはなりません。

「利益率は確保されているのか？」「既存顧客の売上の裏付けは、絵に書いた餅ではないのか？」「目標売上との差異は、裏付けが成されているのか？」など、そして、今の時代は、顧客・与信管理も重要な課題です。

「利益管理」に関しては、在庫管理も鑑み、予算管理、そして何よりも重要なことは、購買先開拓と精査、そして利益率の改善ということです。

「一般管理費」は、予算管理、定期的な見直しによる改善、特に、労働分配率や固定費率が、過剰に増加しないよう管理をする必要があると考えています。

ちなみに、当社は現在、労働分配率は40％台で推移していて、、一般管理費は売上総利益額（粗利益額）の18％以内という1つの基準により、予算の作成、そして管理を行っています。

そして、当社では、「売上管理」「利益管理」「一般管理費」のPDCA を回し、全てキャッシュフローベースで管理しています。

「財務管理」、今、多くの企業で管理会計を導入されているところが増えて来ました。

従来の経理という概念では、会社として活動の結果を記帳するというもので、もはや課題は見えにくくなって来ています。

当然ながら、決算書も含め、活動を記録することは必要なことです。

しかし、時代が右肩下がりで、時代の変化も急激になっている状況において、起こってしまってからでは遅いのです。

定期的な管理会計の診断の基、マクロ的にミクロ的な視点から、課題になるであろうところを早期発見し、手遅れになる前に処方をしながら、進んで行かなくてはならないんだろうと考えています。

以上4つが経営において最も重要な管理項目であると思います。

次に5つ目の柱、人事育成制度ですが、これをお話するには、もう少し時間を要してしまいます。

今日のブログで最後まで…と思いましたが、余りにも長くなりますので、申し訳ありませんが、来週のブログで書かせて頂きます。

今日のブログは、長文になり申し訳ございませんでした。

そして、最後までお読み下さり有難うございました。